Nun können Sie die Optimierungen beginnen. Für den Get started würde ich Ihnen aber empfehlen, mit etwas einfacheren Problemen zu starten. Es gibt immer “einfachere” Probleme – es war zumindest in jeder Prozessanalyse bis jetzt so und das wird auch immer so bleiben – Sie wissen doch, manchmal gibt es schöne „QUICK WINS“ und es wird bei Ihnen wahrscheinlich auch nicht anders sein.

Sie bewerten und vergleichen so, welche Prozessalternative wirtschaftlicher ist und welche Sie damit realisieren wollen.

Leider ist es alles andere als einfach, Menschen dazu zu bringen, miteinander zu kommunizieren – und dann zu hoffen, dass sich daraus Innovationen ergeben.

Detaillierte Prozessbeschreibungen sowie das konsequente Analysieren von Prozessleistungen sind für die Prozessoptimierung grundlegend, da dadurch Problemstellen identifiziert werden und somit optimierte Lösungsstrategien entwickelt werden können.

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Hier hilft ein detailliertes Organigramm. Es sollte detailliert sein, nicht detailversessen, es sollte zeigen, welche Aufgaben welcher Mitarbeiter durchführt und an wen person sich zu wenden hat, wenn person mit einer Kalkulation nicht zurechtkommt oder wer innerhalb eines Projekts mit dem Prozessverbesserung im Büro Kunden XY die Kommunikationshoheit hat.

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McCormack, K.: The event of the measure of small business approach orientation and its partnership to organizational efficiency, April 1999. On-line tutorial accessible at

Es geht jetzt nicht darum wissenschaftlich fundiert die Skala zu deuten, es geht darum schnell und einfach die Probleme bzw. Potenziale zu identifizieren

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Es soll Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geben, die in komplexen Unternehmen auch nach Jahren noch nicht zu 100 Prozent wissen, wer was macht und wer für was zuständig ist.

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Bei jedem gemeinschaftlichen Projekt gibt es eine Deadline. Es ist für den Projekterfolg entscheidend zu wissen, ob person sich noch im Zeitplan befindet – und wenn nicht, an welcher Stelle es hakt.

Nachdem ich eine Weile beobachtet und analysiert habe, was mir in meiner täglichen Arbeitspraxis und in Kundenprojekten begegnet, bin ich zu dem Schluss gekommen, dass male das Modell von Hansen für “digitale Zusammenarbeit” um den Bereich „digital“ erweitern muss.